如何設(shè)計股權(quán)激勵？本文整理了有關(guān)內(nèi)容，湖北省的企業(yè)朋友可以了解一下，有什么疑問的或者想要做股權(quán)設(shè)計的歡迎致電咨詢。

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一、股權(quán)功能三要素

我們認(rèn)為好的股權(quán)比例和股份對象組合要滿足三個功能，才能使得整體最優(yōu)：激勵性、制衡性和互補性。

1、激勵性

根據(jù)不同的對象的實際情況分配不同的比例，這一比例應(yīng)兼顧其激勵效果，股份多少盡可能以提高其積極性為目標(biāo)。比如除了創(chuàng)始合伙人要保持較多的股份之外，還得留出或新增一部分股份給骨干員工，企業(yè)必須制定一套股份授予標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)才可授予一定的股份。如果全員持股且不拉開差距，就會成為一種福利，失去其激勵性。

2、制衡性

股權(quán)的制衡性原則是基于股權(quán)對應(yīng)的權(quán)利而言的，普通股權(quán)的授予表明企業(yè)控制權(quán)的稀釋，控制權(quán)的稀釋能避免一言堂獨裁式的決策給企業(yè)帶來重大決策風(fēng)險。企業(yè)章程通常約定了一些重大事項所需要的股權(quán)比例，股權(quán)比例過大，章程也失去其約束力了。

3、互補性

股權(quán)的互補性原則是指同樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)和比例之下，跟誰成為合伙人的問題，企業(yè)決策中，除了需要制衡，還需要專業(yè)、知識、經(jīng)驗、能力、資源等方面的內(nèi)容去最大限度給出最優(yōu)決策。因此，吸引具有這些互補要素的人一起成為股權(quán)合作對象，通常也是保障企業(yè)良性健康發(fā)展的重要一環(huán)。

二、股權(quán)激勵對象的選擇

要考慮上述三個功能，根據(jù)創(chuàng)始合伙人的實際情況，逐步優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展過程中，通常有如下幾種機(jī)會可進(jìn)行股東結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：

1、對外融資

企業(yè)成長過程中，越來越感覺到資金對企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要廣泛接觸金融機(jī)構(gòu)、投資機(jī)構(gòu)及其相關(guān)顧問機(jī)構(gòu)，創(chuàng)始合伙人中如果缺乏能足夠能力去引進(jìn)和商談融資問題，通常需要引進(jìn)這方面的專業(yè)人士，作為高管人員，通常也需要考慮股份對這些專業(yè)人才的激勵作用，有時也需要成為創(chuàng)始合伙人的一員，共謀后續(xù)發(fā)展。

同樣地，企業(yè)對待可選擇的投資機(jī)構(gòu)，也需要考慮不同投資機(jī)構(gòu)在資源和能力上跟企業(yè)的互補性。有時，選擇投資機(jī)構(gòu)背后的資源和深度服務(wù)能力通常比獲得投資機(jī)構(gòu)的股金更為重要。

2、人才引進(jìn)

與引進(jìn)資金類似，引進(jìn)人才通常更是要針對企業(yè)現(xiàn)行薄弱環(huán)節(jié)來引進(jìn)。對于高級人才，往往股權(quán)的激勵是雙方最容易引起共識的一種激勵方式，風(fēng)險和收益共擔(dān)，遠(yuǎn)比薪酬本身好談得多。

3、建立企業(yè)內(nèi)部激勵體系

企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，就要逐步開始考慮員工的股權(quán)激勵問題。對于企業(yè)骨干人才，除了可以進(jìn)入高級管理者、成為企業(yè)合伙人的這些具備一定決策權(quán)限的人之外，還有大量在某方面表現(xiàn)較為突出的人，基于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要，也需要激勵，需要配備一定的股份。這種股權(quán)應(yīng)用主要用的是其激勵功能，其制衡和互補功能都很弱。

三、三個功能之間的關(guān)系

上述三個功能之間并不是彼此割裂的，有并存，也有獨立的情形，根據(jù)三個功能的融合程度不同，通常可以將股東分為三個層次：

1、第一層次：核心決策層

同時具備三種功能，股權(quán)比例都不低，都有決策權(quán)，因而有制衡，要素具備互補，重大事項一起決策，有機(jī)會達(dá)到最優(yōu)決策。

通常，企業(yè)有動力設(shè)計機(jī)制去達(dá)到最優(yōu)決策效果，在股權(quán)比例不支撐進(jìn)入核心決策層的情形下，股東之間也可通過簽署一致行動協(xié)議，共同推舉具備互補要素資源的代表進(jìn)入核心決策層。

也應(yīng)該認(rèn)識到，外部董事制度的設(shè)計也是為了達(dá)到這一效果而安排的，企業(yè)和股東內(nèi)部未必能達(dá)到這一狀態(tài)時，有針對性地尋找外部具有互補性要素資源的人進(jìn)入核心決策層，也是非常有必要的。外部董事具有外部獨立性，通常更能洞悉問題本質(zhì)，當(dāng)然，也有無法完全換位到企業(yè)所有者的立場思考問題的角度問題，外部董事也需要機(jī)制去激勵，外部董事的選擇及其決策結(jié)果也需要多方面去權(quán)衡。

2、第二層次：外圍決策層

不具備互補性，有一定的股權(quán)比例，可以參與決策，能起到一定制衡作用，但在最優(yōu)決策的達(dá)成上并無貢獻(xiàn)。外圍決策層的存在能起到規(guī)避風(fēng)險作用，一定程度上可以防止核心決策層不顧及中小股東的利益，防止合謀，重大問題上能及時糾偏。

3、第三層次：激勵層

僅具備激勵性，不互補，也達(dá)不到有效制衡的股權(quán)比例。授予股權(quán)的邏輯是有權(quán)分享企業(yè)成長的果實，從而激勵其努力貢獻(xiàn)和工作。

僅具激勵性的股權(quán)安排，也有很多種應(yīng)用技巧，有時并不代表實際股權(quán)比例的多少，比如通過優(yōu)先股的結(jié)構(gòu)化設(shè)計限制其投票權(quán)，通過持股平臺的設(shè)計，剝奪其直接投票權(quán)等等。