進行股權設計，可以更好的形成股權結構；優(yōu)化公司的組織機構和經(jīng)營管理水平；明確各股東的權利和責任；可以吸引更多的投資；擴大公司的規(guī)模；提高公司的綜合實力和競爭能力。小編現(xiàn)將常見的幾種股權結構優(yōu)缺點總結如下：
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（臥濤科技：高新技術企業(yè)、科技成果評價、知識產(chǎn)權代理（軟著、專利、版權、商標）、軟件開發(fā)、商業(yè)計劃書、工商注冊、財稅規(guī)劃、可行性研究報告、體系認證、股權設計等）
一、您是否因為以下問題而導致您的企業(yè)止步不前，寸步維艱?
1.創(chuàng)業(yè)合伙人缺乏了解，草率合作，導致項目中途流產(chǎn)?
2.股權均分，企業(yè)受阻，沒有絕對話語權?
3.輕易許股，內耗不斷，股東之間缺乏信任?
4.股權高度分散，融資易主，辛苦打拼的企業(yè)卻為他人做嫁衣?
5.錯失合作機會，失去融資功能，再好的項目都做不大?
6.公司重組、合并不知如何設計股權?
7.公司戰(zhàn)略不斷調整，股權設計卻持續(xù)不變，不知該如何做動態(tài)調整?

二、股權設計作用
1.完善公司治理
2.科學分配股權
3.提升公司價值
4.獎勵功臣元老，激勵骨干員工
5.助力企業(yè)成長，提高經(jīng)營管理效率
6.目標一致、行動一致，高度歸屬感

三、服務類別
1.股權診斷分析
2.股權架構設計與規(guī)劃
3.股權激勵體系規(guī)劃
4.股權激勵方案設計
5.分子公司股權激勵設計
6.股權融資方案
7.擬頂配套制度與協(xié)議
8.輔導落地實施

四、常見的股權結構類型主要有三種，集中型、分散型、制衡型
1、集中型股權結構
企業(yè)絕對控股股東通常具有公司股份的百分之五十以上，對企業(yè)具有絕對控制權
優(yōu)點:
(1) 形成“控制權共享收益”，控股股東的控股行為能夠給企業(yè)整體(包含大小股東在內的所有股東)產(chǎn)生收益；
(2)解決了“搭便車”的問題，大股東有動機、也是有能力去監(jiān)督企業(yè)的管理層，使股東與管理者的代理摩擦減少；
(3)足夠的投票權通常能夠確保控股股東本身或其代表直接參與公司經(jīng)營，進而推動企業(yè)經(jīng)營，提升企業(yè)的效率水平并提高全體股東的財富；
(4)一定程度的股權集中能夠減少股東與管理者之間代理成本。

缺點:形成“控制權私人收益”，控股股東運用其控股地位從企業(yè)轉移資產(chǎn)和利潤，進而危害了中小股東和企業(yè)的利益。當大股東的控制權欠缺企業(yè)其他利益相關者的監(jiān)督和制約時，大股東便會采用“隧道行為”給自己謀取控制權私利，危害諸多小股東的利益。

2、分散型股權結構
企業(yè)沒有大股東，所有權與經(jīng)營權基本上完全分離、單個股東所持股份的比例在百分之十以下
優(yōu)點:
(1) 能夠減少股東持有股份的流動性風險，產(chǎn)生流動性收益；
(2) 有益于經(jīng)營者創(chuàng)造性的發(fā)揮；
(3)在股權高度分散的情況下，股東持股數(shù)相仿，權力分配比較平均，在股東之間存有一種制衡機制，有益于產(chǎn)生權力制衡與民主決策。

缺點:
(1)因為股東“搭便車”的行為和監(jiān)督成本的存有，經(jīng)營者通常運用自己的信息優(yōu)勢，采用機會主義行為，損害眾多股東的利益；
(2)公司股東沒法在集體行動上達成共識，可能會減少企業(yè)的反應速度，使企業(yè)錯過機會，減少工作效率；
(3) 容易引來野蠻人。

3、制衡型股權結構
企業(yè)具有較大的相對控股股東，同時還具有其他大股東，所持股份比例在10%與百分之五十之間
優(yōu)點:
(1) 因為股權相對集中，大股東有加強監(jiān)督減少經(jīng)理的私人收益的激勵；
(2)因為大股東各自的利益最大化約束和利益分配不均衡，經(jīng)常會促使一些可能會危害中小股東利益的決策不能達成共識，大股東之間無形中構造了一種利益均衡機制，有效減少了對小股東利益的損害，即討價還價效應；
(3)共享控制權代表著更少的少部分股權需要出售以滿足融資需求。如此一來，控制集團能夠在更大程度上把企業(yè)價值內部化，這可能會減少他們?yōu)榱颂岣咚饺耸找娑該p失效率作為代價的從事商業(yè)決策的動機；
缺點:
(1)這種討價還價也可能會造成大股東關注于控制權爭奪，造成企業(yè)的業(yè)務癱瘓，使小股東利益受損；
(2)大股東對投資項目的前景、回報率、各自所承擔的成本與享受的收益的看法可能不同，而目因為存在多個大股東，通過談判形成一致意見的難度提升，進而使得一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項目被放棄，最后導致投資不足；
(3) 對管理層的監(jiān)督活動是一個“公共品”，大股東之間存在搭便車的動機，最終造成監(jiān)督不力，而一股獨大在解決此類問題時也許更有效。
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